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古井集团以商人意识再造企业一

2018-12-03 16:07:05

古井集团以“商人意识”再造企业(一)_酒类专题_产业经济

徽商文化是中国企业文化的组成部分,其在长期创业过程中的形成的“诚”、“信”、“义”、“仁”等商人情怀给我们现代的企业管理留下了一笔宝贵的精神财富!面对新经济和WTO的挑战,古井集团自2000年鲜明提出“我们都是商人”后,现在又着眼于传统产业、传统机制,秉承徽商传统,以现代“商人意识”大力进行“调整、提升、改造、转型”,彻底告别旧的国有企业经营模式,向着现代企业制度全面迈进。

一、追求利润的化是商人的本质。古井集团内抓管理、外抓营销,通过“买得贱,卖得贵,中间环节不浪费”来深刻体现现代企业制度的本质特征。

在商言商,国有企业作为独立的市场经济主体不敢言商、不敢言利,这是很不正常的。几千年“重仕轻商”的陈旧观念,也深深束缚了多数员工的头脑和行为价值取向。自2000年以来,古井集团全面开展了“我们都是商人”活动,通过深入的学习、讨论,全体员工树立了正确的现代职业观和生活观。正如该公司董事长王效金形象描述的,“直到现在我才明白自己是干啥的,不过是做点生意、赚点钱、讨口饭吃——当然,饭的质量有所不同,有咸稀饭,有红烧肉,也有山珍海味。商人,即是我们这群人的本质。”

如何体现商人的本质?该公司灵活运用“利润=收入-成本”这个公式,提出了“买得贱,卖得贵,中间环节不浪费”的经营法则。具体来说,就是内抓管理,降低成本;外抓营销,提高收入;抓两头,促中间,获取利润的化。

在管理上,古井集团进一步强化了“严管出人才,严管出效益”的理念,提出了“按客观规律办事,按规章制度办事,按规定程序办事,规则面前人人平等”的工作原则,全面引入市场化、法治化管理机制,推崇职业经理人的工作方法;另外,他们还建立了“企业管理以财务管理为核心,财务管理以资金管理为中心”的新机制。为了做到“买得贱”,他们加强了采购过程的管理,尽可能降低库存和机会成本。为了“中间环节不浪费”,他们一方面强化了基础管理,一方面在目标成本控制、能源计量管理等方面下了很大功夫。同时为了配合营销,该公司加强了质量管理和现场管理,做到“以现场保市场”,“质量是的推销员”。

在经营上,古井集团为了“卖得贵”,全面调整和强化了企业的营销结构、产品结构、市场结构和内部组织结构,牢固树立了“一切为了市场,一切为了顾客,把困难留给自己,把方便让给别人”,这样一个贯彻“顾客满意”战略准则的诚信经商的经营理念!为了提高产品的利润空间,努力将古井贡品牌打造成中国白酒人文关怀的,古井营销人员经过深入细致地调研,确立了 “成功引擎”的核心理念,制定了“英雄所饮略同——古井贡酒”这个通俗易懂、朗朗上口的品牌传播用语,着重去体现追求体验成功之路,体验快乐人生的中档酒主流消费心态。

同时,为了提高产品的市场占有率和覆盖率,该公司大胆实施了“双赢战略”,与经销商联手,稳定市场、稳定价格、稳定销售渠道,力促产品“卖好”且“好卖”。同时为了更好地服务市场、服务客户,该公司加强了品牌经营和市场监管,进一步推动市场建设步入良性循环。

商人的本质,体现在企业经营管理的方方面面。古井集团由此出发推进现代企业制度建设,应该说是抓住了关键,抓住了核心,抓住了本质性的东西。

二、可变性的人力资本是利润的源泉。古井集团抓住制度调整和心态调整两个方面,大力开发人力资本,激活员工潜能,实现“以人为本”的现代企业管理要求。

商人通过各种方式、竭尽全力来谋利,那么,利的根源在那儿呢?古井员工通过深入讨论认为,马克思的“剩余价值”理论是的回答。这就是说,利润来源于“剩余劳动”,来源于员工的劳动创造。“商人”王效金进一步阐释说:“企”字始于“人”,也“止”于“人”,人是企业的真正灵魂。 现代西方管理理论也认为,劳动力不仅是成本,更是资源,是一种活的资本。如何限度地开发、利用这种资本,调动劳动者的积极性?古井集团从客观、主观两方面着手,变革劳动关系,激发员工潜能,经营八方人才,实现人力效益。

制度调整,是客观性的一面。该公司在过去劳动工资科的基础上,重新组建了人力资源部,变传统的人事管理为现代的人力资源开发,把员工的技能培训与再教育放在了突出位置。在用人上坚持“以业绩论英雄,凭德才坐位子”,采取公开招聘、上级任命、自行组阁等多种形式,不拘一格选拔人才,并在企业内部建立人才市场,引进所需的,留住关键的,用好现有的,培育未来的。配合人事改革,企业同时加大了分配制度改革的力度,按照“大小、工作难易、风险程度、贡献多少”实施生产要素分配和人力资本分配,初步推行“期权、期股制”,使“工者有其股,优者持大股”,员工真正成为企业的主人翁(股东)。

心态调整,是主观性的一面。古井集团充分尊重员工的心理需求,在制度调整之外,高度重视理顺并调整员工的“心理竞技状态”。因为历经这些年的风风雨雨,该公司发现心理失调或者“心态不好”已经成为一个普遍、突出的问题:有的古井员工依然沉浸于往昔辉煌内不能自拔,有的则对古井的未来悲观失望。等等这一系列有悖于市场经济的观念和行为,成为古井集团想获得可持续发展的主要障碍。该集团董事长王效金认为:机制再好,心态不好,或者环境再好、心境不好,也产生不出好的效果。公司从客观实际出发,通过深入开展古井“批判与再造”活动,结合个人实际,铁篦梳理,通过自我改造、自我批判,改造一切不适应市场的旧思想观念与旧行为习惯,着力重塑以“诚信”为核心的员工价值观、道德观和敬业精神,“三管齐下”地深化现代商人的教育:一是广泛宣传,告诉员工“为什么我们都是商人”;二是制订目标,明确“如何做好一个商人”;三是强化贯彻,“履行好自己的商人角色”。

客观的制度调整加上主观的心态调整,古井集团始终把“人的经营”放在首位,坚持不懈地开发人力资源这个“利润之源”,这就把企业的发展真正建在了“以人为本”的基础上。

(晓侃,吴伟)

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